Hei, det ser ut som du bruker en utdatert nettleser. Vi anbefaler at du har siste versjon av nettleseren installert. Tekna.no støtter blant annet Edge, Firefox, Google Chrome, Safari og Opera. Dersom du ikke har mulighet til å oppdatere nettleseren til siste versjon, kan du laste ned andre nettlesere her: http://browsehappy.com
Hopp til innhold
Med 30 års erfaring fra IT-bransjen og 20 års ledererfaring fra norske og nordiske virksomheter vet Vigdis Austrheim hva hun snakker om.

Aktuelt

– Nye måter å jobbe på krever også nye måter å lede på

14. juli 2020

Ruter bruker metoden i konkurransen mot aktører som Uber, og NAV brukte den under koronakrisen. – I dag må vi snu oss raskere, og da kan ikke ledergruppen være flaskehalsen, forklarer lederutvikler Vigdis Austrheim.

– Tidligere tok endringsprosjekter «100 år», og de ble ofte dyre og utdaterte før de var ferdige. Agil metodikk og teamledelse er virkemidler for å unngå dette, forteller Vigdis Austrheim.

Hun har 30 års erfaring fra IT-bransjen og 20 års ledererfaring fra norske og nordiske virksomheter, både som gründer og som leder i store internasjonale selskaper som Microsoft og Cisco.

– Filosofien og tankesettet bak er at du jobber i sprinter for å komme raskere til målet. Du jobber tettere på kunden og med et tydeligere mandat. For å lykkes med metodikken må det også agil teamledelse til, du må flytte beslutningsmyndighet ut til teamet, nærmere kunden. Det øker muligheten til å respondere raskere på endringer.

– Nye måter å jobbe på, krever også nye måter å lede på. I dag må vi snu oss raskere, mye på grunn av økt global konkurranse, og da kan ikke ledergruppen være flaskehalsen. Jo flere beslutninger du får tatt nærmere markedet og kunden, desto bedre, mener Austrheim.

Kan alle virksomheter jobbe agilt?

Agil teamledelse fungerer i både store og små bedrifter, offentlige som private. Det egner seg for spesielt godt for virksomheter som må tilpasse seg markedet, som er konkurranseutsatt, og som jevnlig må justere tilbudet og forretningen sin for å holde tritt.

Ruter, som er ansvarlig for kollektivtrafikken i Oslo og det som tidligere var Akershus, begynte for noen år siden å erfare økende global konkurranse. Da Uber kom på banen ble de nødt til å gjøre noe med organiseringen, tilbudet og arbeidskulturen.

– Ruter la om til agil metodikk og jobber nå i agile sprinter hvor de gjør forbedringer i korte intervaller. De kan lage designet til en ny funksjonalitet på en mandag og ha en prototype for den nye løsningen klar på en fredag. Det som før tok tre måneder, kan de nå gjøre på én uke. Dette gir økt konkurransekraft, sier Austrheim.

– Ruters sjef, Bernt Reitan Jenssen, har uttalt at han har lagt ned 75 prosent av ledermøtene etter de startet å jobbe agilt. Det sier jo noe om effekten av agil metodikk.

Vil du lære mer om agil teamledelse og hvordan du lykkes som leder? Meld deg på kurset «Agil teamledelse». Her får du en kort smakebit på sprint-metodikken, lean-prinsipper og tips til flere verktøy som understøtter et agilt tankesett. 

– Agil metodikk under korona har økt effektiviteten

De siste månedene har mange bedrifter måttet omstille seg på rekordtid på grunn av koronasituasjonen. Austrheim mener det har vært en anledning for bedrifter å teste mer agil teamledelse, uten at de selv kanskje har brukt definisjonen bevisst.

Spesielt innen kriseledelse, er det mange virksomheter som har opprettet mange små agile team, bestående av ulike funksjoner i organisasjonen.

– De har satt ulike fagfolk fra ulike nivåer sammen og gitt dem tydelige rammer og mandat til å ta grep, gjøre investeringer og utføre rapportering. Kriseteam har fått «jobbe på» uten at ledere må involveres i alt, de har selv kunne ta nødvendige grep og beslutninger, raskere.

NAV, som i flere år har jobbet etter agil metodikk, fikk virkelig bevist at arbeidsmetoden fungerer da koronakrisen inntraff. De har måtte snu seg rundt raskt og utarbeidet nye kompensasjonsordninger og digitale løsninger på rekordtid.

– Som leder handler dette om å gå etter muligheter og raskt delegere ansvar. Agil ledelse handler om tillit, om å være tettere på kundene – eksternt eller internt. Du deler ut ansvar til mindre team som da får større mandat og myndighet til å ta egne beslutninger raskere.

Ledere som har vært vant til å være fysisk på kontoret, tett på medarbeiderne sine, med detaljert kontroll, har ikke kunnet det når pålagt hjemmekontor ble den nye arbeidshverdagen. Det gledelige er at effektiviteten har gått opp, mener Austrheim.

– Jeg tror sånn sett det har kommet noe godt ut av korona. Ledere har måtte lede på en annen måte og virkelig fått bekreftet at de kan stole på medarbeiderne sine, det jobbes godt selv uten at ledere ser de hele tiden, sier hun.

Les også

Relaterte kurs og arrangementer