Hjemmekontordebatten: – Mye følelser og lite fakta

Hjemmekontordebatten går landet rundt for tiden. Hvorfor blusser den opp akkurat nå, og hva er den basert på? 

I midten av august kom nyheten om at DNB stopper faste hjemmekontordager. Dette førte til misnøye blant flere ansatte, og satte i gang en debatt om andre arbeidsplasser i Norge også burde gjøre det samme grepet. 

Fire av ti ledere vil ha arbeiderne tilbake på kontoret, viser en undersøkelse gjort av NHO, mens seks av ti arbeidstagere ikke vil gi slipp på hjemmekontoret, viser en undersøkelse gjort av HR- og lønnsleverandøren SD Worx.

DNB skrev i e-post til avisa E24 følgende grunn til deres endring:

– Særlig av hensyn til å bygge kultur, økt samarbeid og læring. Vi har vært forberedt på ulike reaksjoner på denne avgjørelsen, og det har kommet både støttende og kritiske tilbakemeldinger, som viser at det er takhøyde for å si sin mening i DNB, sier kommunikasjonsdirektør i DNB Liselotte Lunde til avisa.

Hva burde du vite om hjemmekontor? Her får du svar fra Tekna-advokat Norah Rahimi.

– Interessant at debatten kommer på høsten

Nils Brede Moe, sjefsforsker i Sintef, peker på flere grunner til at debatten har blusset opp i det siste.

– Det interessante er at denne debatten har kommet tilbake flere høster på rad. Jeg kjenner ikke forskning som dokumenterer hvorfor den kommer akkurat på denne tiden av året, så her vil jeg være forsiktig med bastante forklaringer. En mulig forklaring er at høsten er et naturlig tidspunkt for virksomheter til å evaluere arbeidsformer og gjøre endringer etter sommeren.

Men han tror også det er en del av en større utvikling.

– Virksomhetene står i store omstillinger, høyt endringstempo og stadig mer komplekse avhengigheter. Samtidig er hybrid ledelse krevende. Ledere får mindre av den «gratis informasjonen» de får når alle er fysisk til stede, og koordinering, oppfølging, læring og kulturbygging må i større grad organiseres bevisst. Hvis virksomheten ikke har fått hybridarbeidet til å fungere godt, kan mer kontortilstedeværelse fremstå som en enkel løsning på langt mer komplekse organisatoriske problemer.

– Når ledere snakker om hva som er best for bedriften, så snakker de noen ganger om hva som er best for at de skal kunne utføre lederjobben effektivt.

Han forteller at den siste tidens debatt viser også en svakhet ved detaljerte regler for hybridarbeid.

– De er enkle å kommunisere, men kan låse organisasjonen. Når behovene endrer seg og reglene skal justeres, kan selve regelendringen skape mye støy og motstand. Da risikerer diskusjonen å handle om antall dager og hva medarbeiderne opplever at de mister, i stedet for hva virksomheten forsøker å oppnå.

– Jeg tror derfor mer på tydelige rammer kombinert med dialog og ansvar nær arbeidet. Team og avdelinger bør jevnlig vurdere hvordan de trenger å arbeide sammen og justere arbeidsformen når oppgavene, menneskene og behovene endrer seg.

– Polarisert debatt

Elisabet Haugsbø, president i Tekna, mener det ikke finnes en universell fasit på hvilken hjemmekontor-ordning som er best.

– Nei, her tenker jeg det må og bør være helt opp til hver enkelt bedrift og organisasjon å komme fram til hva som fungerer for dem og deres behov.

– Det er stor forskjell på behov rundt omkring i Norge, og det bør reflekteres i hvordan arbeidsplassen skal fungere, sier hun.

Hun mener debatten som har blusset opp i det siste har vært lite fruktbar.

– Debatten slik jeg ser den nå har dessverre blitt veldig polarisert og er nesten redusert til for eller mot hjemmekontor. Det mener jeg er helt feil diskusjon.

Hun mener vi heller burde snakke om hvordan vi skal jobbe sammen for å få best mulig ut av arbeidshverdagen.

– Noen vil helst være på kontoret, noen hjemme og noen «midt imellom». Behovet er ikke svart-hvitt, dermed er det synd at det er det vi diskuterer.

Les også: Hjemmekontor: Regler og avtaler du må kjenne til

– Litt mye følelser og lite fakta fra begge sider

Elisabet Haugsbø mener at det er viktig at man finner de lokale løsningene som fungerer best på hvert enkelt sted og de beste løsningene får man ved å lytte til alle involverte og vurdere nøye hva fakta viser.

– En bør vel på et generelt grunnlag alltid prøve å ta beslutninger basert på fakta, men i hjemmekontordiskusjonen opplever jeg det er litt mye følelser og litt lite fakta fra begge sider. Både fra de som er for og imot hjemmekontor.

– De beste løsningene finner man med god dialog og involvering  lokalt på arbeidsplassen. Da må vi være nysgjerrige nok på «motparten» til at vi greier å høre på hva de har å si og hvorfor de har de synspunktene. Det er mange hensyn å ta.

Hun mener arbeidsgiver skal ta hensyn til alle på arbeidsplassen, ikke bare enkelte grupper.

– Det er ingen enkel sak. Nettopp derfor er det så viktig å finne de lokale løsningene, og det kan til og med være nede på teamnivå.

– Hvilke konsekvenser vil mindre fleksibilitet få for ansatte?

– Nå er det vel slik at diskusjonen hovedsakelig har handlet om å ta bort faste hjemmekontordager. Det er jo ikke nødvendigvis det samme som bortfall av fleksibilitet, men det er i alle fall en endring i vanlig prosedyre. Slike endringer i ordninger skal ha bred involvering av ansatte og tillitsvalgte.

– Hvis man vil ha ansatte og ledere tilbake fysisk på kontoret burde det også diskuteres hvordan man kan sørge for at alle har en god arbeidsplass på jobben.

– Husk at vi nå har hatt mange år der arbeidsgiver har kuttet ned på kontorlokaler fordi de nettopp har hatt stor bruk av hjemmekontor. Da må jo kravet være at det er nok kapasitet til at alle kan være fysisk på kontoret samtidig og ha nok plass til både konsentrasjonsarbeid så vel som digitale møter og samhandling, sier hun.

– Vi har et omfattende forskningsgrunnlag

Nils Brede Moe mener arbeidsgivere i Norge har gode forutsetninger for å ta faktabaserte beslutninger om hjemmekontor.

– Ja, absolutt. Vi har etter hvert et omfattende forskningsgrunnlag om hjemmekontor, hybridarbeid og distribuert arbeid. Det finnes mange nyere studier fra Norge og Norden, og SINTEF har selv gjennomført flere av dem.

Nils Brede Moe, sjefsforsker i Sintef.

– I tillegg finnes det omfattende internasjonal forskning. Og dette forskningsfeltet startet ikke med pandemien – forskning på fjernarbeid, virtuelle team, distribuerte organisasjoner og fleksible arbeidsformer går flere tiår tilbake.

Han mener utfordringen er at forskningen ikke gir én enkel fasit på hvor mange dager folk bør være på kontoret.

– Det vi snarere vet, er at effektene avhenger av blant annet oppgavene, graden av samarbeid og avhengigheter, medarbeidernes erfaring, behovet for læring og onboarding, og hvordan arbeidet faktisk organiseres.

– I vår nyeste studie av 68 virksomheter finner vi også stor variasjon i hvordan virksomheter organiserer hybridarbeid. 84 prosent tillater fortsatt hybridarbeid i en eller annen form, mens bare fire har gått tilbake til fem faste kontordager. Det er altså vanskelig å peke på én «best practice».

– Derfor mener jeg arbeidsgivere har mer enn nok kunnskap til å ta kunnskapsbaserte beslutninger, men ikke til å kopiere én løsning og tro at den passer alle.

Konkurransefortrinn?

Hvis flere bedrifter gjør som DNB, og bestemmer seg for å fjerne mulighetene for faste hjemmekontordager, mener Elisabet Haugsbø det kan vise seg å være et konkurransefortrinn for de bedriftene som ikke gjør det.

– Absolutt! For det første er det mange som ønsker å ha god fleksibilitet rundt bruk av hjemmekontor og dermed kan det være lettere å rekruttere og beholde ansatte med slike ordninger. I tillegg kan det være et verktøy for å hente kompetanse som ikke bor i nærheten av det fysiske kontoret.

– Jeg pendlet til Oslo fra Trondheim før covid fordi det ikke var i min interesse å flytte til Oslo. Da var det kjekt for både meg og min arbeidsgiver at vi kunne ha en ordning med hjemmekontor, sier hun.