Økte lønnsomheten uten ledergruppe

Høsten 2019 begynte Capra Consulting prosessen med en overgang til en nettverksbasert organisering uten ledergruppe. I 2019 var resultatmarginen på 8,5 prosent, mens den økte til 12,7 og 13,1 prosent i 2020 og 2021, ifølge selskapet.

– Jeg mener at overgangen til en nettverksmodell har bidratt til bedre resultater, samtidig har vi også fått et bedre marked for IT-tjenester i den samme perioden, sier daglig leder og Tekna-medlem Ørjan Bøe Thygesen.

Tekna-medlem og daglig leder i Capra Consulting Ørjan Bøe Thygesen

Forbedringen av resultatet har vært en sekundæreffekt, sier IT-sjefen.

– Vi gjorde dette primært for å øke engasjementet hos de ansatte og endringsdyktigheten til selskapet. Vi sikter hvert år mot en resultatmargin på mellom 10 og 12 prosent. Får vi til mer enn dette, går resten tilbake til de ansatte på en eller annen måte. Tidligere har vi hatt en felles bonusutbetaling til alle ansatte. I år bruker vi pengene på en utenlandstur.

Les også Elektronikk-eksperter fristes av "fair" modell

Her var hovedmålene

Hovedmålene med reorganiseringen ble formulert slik:

1. Skape rom for at flere engasjerer seg i drift og utvikling av selskapet, med hensikt å skape økt eierskap og å ta bedre beslutninger
2. Øke graden av autonomi og fleksibilitet, for at selskapet skal bli mer robust og respondere enda raskere på endringer

Reorganiseringen har vært vellykket

Reorganiseringen betegnes som vellykket i overkant to år etter oppstart:

– Jevnlige målinger har vist at reorganiseringen er populær blant våre ansatte. Vi har selvfølgelig feilet, justert og lært på veien, men vi ser blant annet at vi har redusert gjennomtrekket av ansatte. I tillegg har reorganiseringen hatt en positiv innvirkning på vår rekruttering. I et presset IT-marked opplever vi at mange blir tiltrukket av vår organisasjonsstruktur og at vi som selskap tør å prøve det uprøvde, sier Thygesen.

Ansatte melder seg på team

– Alle melder seg på der de har lyst til å bidra, i tillegg til den tiden de er utleid som konsulenter til kunder. Noen sjekker ut om et team passer dem, før de kanskje bytter til et annet team. Noen er med i flere team, mens andre ikke er med i noen team utover den jobben de gjør som konsulenter. 

Fjernet ledergruppen beholdt ledelse 

Selv om ledergruppen er fjernet, har Capra Consulting fortsatt mange som tar ansvar og opptrer som ledere.

– De ulike teamene bestemmer selv om de vil ha en definert teamleder eller om de ønsker å rullere på rollen og hvor ofte de vil ha møter. Vi er tro mot at teamene skal bestemme selv. Samtidig må et team jo forholde seg til de andre teamene, og til selskapets overordnede strategiske valg som alle teamene har vært med på å utforme. Jeg er selv en del av Team Felles Retning og Team Økonomi. Dessuten har vi personalledere som gjerne har et ansvar for 5-8 konsulenter, i tillegg til å selv være ute i oppdrag, sier Capra-sjefen.

Kjent konsept uten eksempler

Reorganiseringen til en nettverksmodell bygger på kjent faglitteratur, men den daglige lederen kjenner ikke til andre selskaper med tilsvarende styringsmodell. Hvorfor ikke?

– En reorganisering som den vi har gjort krever veldig mye mot, tillit og åpenhet. Jeg tror mange toppledere undervurderer hvor motivert de ansatte er til å bidra positivt til selskapet utover å sikre egen lønn. Jeg kjenner faktisk ikke til noen andre selskaper som har reorganisert tilsvarende oss, sier Thygesen.