Camilla (28) er mentor for Ingjerd (48) - flere burde gjort det på denne måten

Hva med å spørre en yngre medarbeider når du trenger en å snakke med?

Dette spørsmålet stiller HR-sjef i Tekna, Inger-Lise Myklestu. Hun slår et slag for det hun kaller «Omvendt mentoring».

–  Mentoring er generelt sett en god måte å overføre kunnskap på internt i en organisasjon, men vanligvis er mentoren en eldre og erfaren medarbeider, sier Myklestu.

- Det kan være gode grunner til å diskutere andre temaer enn IT-spørsmål med yngre kollegaer, mener HR-sjef i Tekna, Inger-Lise Myklestu.

Hun tror de fleste gjerne spør sine yngre kollegaer om ting som handler om IT og sosiale medier, men at ikke så mange tenker på at det kan være gode grunner til å diskutere andre temaer med dem som er en del yngre enn deg selv.

–  De som er yngre har kanskje en annen tilnærming og holdning til ting, som det er verd å lytte til, mener Myklestu. Hun oppfordrer de litt mer erfarne til å gjøre seg refleksjoner og stille seg selv følgende spørsmål:

Hvordan tenker de som er en generasjon yngre enn oss? Er det noe vi kan gjøre med egne holdninger? Hvordan kan tilbakemeldinger fra yngre på det vi gjør bidra til at vi tenker annerledes.

Uredd yngre rådgiver

Konsernleder for DNB personmarked Ingjerd Blekeli Spiten (48) har god erfaring med «Omvendt mentoring». Hun har faktisk hatt 3 yngre mentorer i tidligere jobber, før hun knyttet til seg sivilingeniør Camilla Berggren (28) som mentor (rådgiver) i DNB. Ingjerd Blekeli Spiten opplyser at hun har gjort dette på personlig basis, og at det ikke er innført noe system for det i DNB. Men flere ledere i selskapet har blitt inspirert til å gjøre det samme som henne.

Det første møtet mellom konsernlederen og den unge datateknologen, startet med en korrigering fra Camillas side. Spiten satt i en jury i hackatonet Digital Challenge, der Camilla var leid inn for å gjøre tekniske vurderinger. Camilla var ikke enig i det juryen diskuterte seg frem til. Hun mente de ikke hadde lagt nok vekt på den tekniske løsningen som hun hadde gjort en evaluering av, noe hun sa klart fra om.

–  Jeg ble veldig nysgjerrig og imponert over den unge jenta som tydeligvis hadde bein i nesa, og turte å stå opp mot langt eldre jurymedlemmer og konserndirektører, for det hun mente var rett, sier Ingjerd Blekeli Spiten. I etterkant av arrangementet tok Blekeli Spiten kontakt med konserndirektøren for IT som var området Camilla tilhørte, og lurte på om hun kunne ta kontakt for å spørre henne om hun ville være hennes mentor..

Deler fra sin kultur og tekniske miljø

Camilla Berggren, som jobber som innovasjonsutvikler i New Tech Lab hos DNB ble overrasket da Spiten tok kontakt, men synes det var stas å bli spurt av en så erfaren leder.

–  Det er givende og kult å være mentor for Ingjerd – veldig lærerikt med gode diskusjoner, sier Camilla, som forteller at de har månedlige møter der temaene de diskuterer som regel ikke er avtalt på forhånd. Noen ganger er det Ingjerd som bestemmer agenda, og andre ganger Camilla. Det kan være strategiske spørsmål, bedriftskultur og ledelse.

Camilla kaller det er en unik ordning i og med at lederne også får noe ut av det, i motsetning til at det normale der den erfarne lederen er den som gir råd.

–  Ingjerd er først og fremst ute etter min ærlige mening. Jeg opplever at jeg er en sparringspartner fra en yngre kultur og et annet teknisk miljø – et miljø som er et stort satsingsområde i DNB. Det er nok viktig for Ingjerd å få innblikk i hva slags kultur folk trives best, sier Camilla.

Hun opplever Ingjerd som en inspirerende, energisk og glad dame.

–  For meg er møtene våre en fin mulighet til å få bedre forståelse av personmarkedet og de utfordringer Ingjerd står overfor som leder av dette. Hvert møte gir meg mye inspirasjon, sier hun.

Være nysgjerrig på andre  

Ingjerd Blekeli Spiten forteller at hun er blitt en klokere sjef etter at hun fikk Camilla Berggren som rådgiver. Det er særlig innen organisasjonsutvikling Berggren har gitt Spiten råd.

–  Camilla deler også sine tanker om hvordan unge talenter ønsker å bli ledet, hvilke tilbakemeldinger de trenger og hva slags kultur de vil bli en del av. Det gir meg nyttig innsikt i jobben som leder, sier Bleken Spiten.

Hun anbefaler flere ledere å prøve, men understreker at dette er noe du må ville personlig, og at begge parter må få utbytte av det. Det er også viktig at det man har 100% tillit og integritet i en slik relasjon, og også at den omvendte mentoren går inn i relasjonen uten å tenke at man skal oppnå noe karrieremessig.

–  Det handler om livslang læring, at vi må tørre å være nysgjerrige på andres læring, sier Blekeli Spiten. Hun er opptatt av mangfold i sin organisasjon både når det gjelder kjønn, alder, kompetanse, erfaring og kulturer.

To-veis relasjon mellom generasjoner

Inger Lise Myklestu i Tekna minner om at for å få til en god relasjon bør den være to-veis.

–  Klarer du å få til en god relasjon mellom ung og mer erfaren vil det gavne begge, og bedriften. Den yngre kollegaen vil få mer forståelse for selskapets arbeid. I tillegg kan det bidra til økt selvtillit fordi den yngre medarbeideren føler seg verdsatt og at deres kompetanse betyr noe.

Myklestu har erfaring med at yngre medarbeidere ofte tenker mer på å jobbe i team og mindre på å være leder.

–  De kan se på det å være leder som svært vanskelig som bare noen med spesielle personlige evner kan klare. For noen kan omvendt mentoring gjøre at de endrer sin oppfatning om dette. Ordningen kan slik være med på å rekruttere nye ledere.

Myklestu tror at med den raske digitale utviklingen, kan behovet for omvendt mentoring øke, og at det settes mer i system.

Hun peker også på utfordringer og noen mentale barrierer den eldre medarbeideren kan stå overfor ved omvendt mentoring.

–  Den eldre medarbeideren kan tenke at han taper ansikt overfor kollegaer. Han kan være opptatt av hvilke signaler det gir utad at han har en yngre mentor. Det er også viktig å velge mentorer som har vært i selskapet noen tid, som kjenner forholdene og som tør å si fra til eldre kollegaer. Det må settes av tid, og begge medarbeiderne må være bevisst sine roller, påpeker Inger-Lise Myklestu.

Dette er rådene som kan gi prosessen en god start:

1. Vær spesifikk. Finn en kollega som kan ha interesse av å være mentor og som har gode kommunikasjonsevner.
2. Innse at du er sårbar.
3. Velg et spesifikt område dere skal jobbe med.
4. Tenk på det du kan tilby din mentor av erfaring og forståelse.
5. For mentorer: Det er ikke alltid greit å innse at man ikke kan alt. Prøv å få samtalen til å handle om dem.
6. Skap en holdning for åpenhet
7. Bryt ned status, makt- og posisjonsbarrierer
8. Sett av nok tid
9. Ha en plan og et mål
10. Lytt aktivt
11. Vær tålmodig

Kilder: Rossie Ifould, Eileen Ambrose, Daniel A. Smith og Lee Colan.