HR møter uten myndighet

Permittering og oppsigelse skjer ofte uten reell drøfting med arbeidstagerne. Medvirkning erstattes av informasjonsmøter. Dette skriver Tekna-president Lise Lyngsnes Randeberg og leder av Tekna Privat Christopher Hoen i en kronikk i DN.

I Norge står samarbeidsmodellen sterkt. Dialog i arbeidslivet har vært en tradisjon, og drøfting en lovfestet praksis.
 
Disse verdiene møter motgang. Rapporter fra våre tillitsvalgte på arbeidsplasser i Norge sier at den ledelsen som vi jobbet godt sammen med i medgangstider, går og gjemmer seg i motgangstider. Samarbeidsmodellen er i ferd med å slå sprekker.
 
I mange virksomheter foregår det nå store nedbemanninger. Noen av våre tillitsvalgte har vært med på fem, seks og sju runder med nedbemanning. Gjerne flere hundre og opptil tusen ansatte av gangen. Dette setter store krav til motgangsledelse. En del sted fungerer dette bra, men mange opplever at HR-avdelingen sendes ut med ferdige vedtak og forhåndsskrevne manus, framfor at ledelsen er tilstedeværende og lyttende.
 
Motgangsledelse er imidlertid noe annet enn å dytte HR foran seg - uten samtidig å utstyre dem med kunnskap, myndighet og beslutningsautoritet. Resultatet av dette oppleves nå på norske arbeidsplasser: Drøftingene mellom ansatte og HR blir skinnprosesser med korte frister, og hvor det endelige resultatet er gitt. Permitteringer og oppsigelser skjer uten at grunnlaget reelt sett blir drøftet. Det som skulle vært reelle medvirkningsprosesser, blir rene informasjonsmøter. Våre konserntillitsvalgte opplever i praksis at HR er ledelsens budbringere, og et filter mellom ledelsen og de ansatte.
 
For at dialogen og drøftingene skal være reelle, må de som snakker sammen ha myndighet til å ta avgjørelser. Det betyr i praksis at toppledelsen må være til stede, enten konkret - eller i det minste i overført betydning. Toppledelsen er i mange tilfeller fraværende på begge måtene. De er gjerne er til stede og informerer i forkant av drøftinger, men ganske raskt tar HR-maskinen over for en ledelse som herfra og ut er fraværende og utilgjengelig. I én konkret nedbemanning opplevde våre tillitsvalgte at ledelsen var tilstede for å fremlegge antallet som måtte gå og hvor, før HR tok over stafettpinnen og fikk på plass en formell drøftingsprotokoll med de tillitsvalgte. Hvilke jobber som ble igjen og hvordan den nye organiseringen skulle være ble fremlagt for både tillitsvalgte og de øvrige ansatte som etablerte sannheter.
 
Slik skal det ikke være. Dette er verken dialog eller samarbeid, enn si reelle drøftinger. Det er snarere en form for «cockpit-styring» - en ledelsesform hvor de som styrer sitter med ryggen mot de ansatte, og hvor det er en låst dør i mellom. Våre medlemmer opplever at i dette bildet blir HR «vokterne av den låste dør», framfor en forhandlingsmotpart med reell myndighet.
 
Ansatte og HR bør derfor være enige om én ting: Drøftinger må være reelle. Tillitsvalgte bør møte personer med autoritet og myndighet til å inngå i reelle prosesser og reelle drøftinger med de ansatte, framfor å være informasjonsformidlere av vedtak som er tatt over hodet på folk.
 
Dette bør starte med en innrømmelse: HR har ikke nødvendigvis kompetanse til alle momenter som skal drøftes. Hvis drøftingene skal være reelle bør HR sin jobb være å sørge for at det finnes ressurspersoner med beslutningsmyndighet i drøftingene. Enten ved at HR selv skaffer seg den myndigheten, eller gjennom at ledelsen selv er mer involvert i dialog og drøftelser. 
 
På den måten kan samarbeidet i den norske modellen bli mer reelt. Slik er det ikke i dag.

(Dagens Næringsliv, 10.april).

Publisert: 21. april 2017