Organisasjon og administrasjon

De operative oppgavene omfatter bl.a.:

• Å nå oppsatte mål.
• Omsette strategier til handling og resultater.
• Ta initiativ og ta beslutninger.
• Sørge for kostnadseffektive rutiner i den daglige drift.

Stabsavdelingene eller støtteavdelingene har som oppgave å bistå linjeavdelingene med å løse sine oppgaver, med bl.a.:

• Å sørge for å ha eller skaffe spesialkompetanse som ligger utenfor den daglige drift .
• Spesialoppgaver, bistå ved planlegging, analyser og utredninger.
• Gi råd og veiledning for øvrig for eksempel i personalspørsmål.

Selv om bedriften har en personalavdeling, er det den enkelte linjeleder som har ansvaret for sine medarbeidere.

Uansett organisasjonsform er det viktig med klare fullmakter, med myndighet knyttet til ansvar. Aktuelle fullmaktsområder kan være:

• Innkjøp av varer og tjenester.
• Signering av bank og giro, bruk av telebank og nettbank.
• Investeringer.
• Avvik fra normale salgs- og betalingsbetingelser.
• Lønns- og arbeidsbetingelser.

Uansett hvor godt men er organisert kan det kan oppstå uklarheter, ulike forventninger og konflikter, for eksempel mellom ”teoretikerne i staben og praktikerne i linjen”.

I oppgangstider med god lønnsomhet og utvikling går det som regel bra, og linjen setter pris på den støtten de kan hente fra staben. Ved nedbemanning og slanking av organisasjonen kan problemene øke, ved at ledelsen da ser særlig behov for den støtte og kompetanse som staben representerer, linjen slankes mer, og de faste kostnader kuttes ikke like hardt som driftskostnadene.
En type løsning på dette problemet er ”outsourcing”, det vil si at en kvitter seg med stabstjenester for heller å kjøpe tjenester fra eksterne leverandører. Se mer om outsourcing i Tekna VitAlt under Omstilling/Nedbemanning.  

Pyramidestruktur, med ulike nivåer i et hierarki har vært vanlig i norsk bedriftsliv. Her baserte man seg i utgangspunktet på at hver medarbeider kunne ha ansvar for et visst antall (ca. 4 – 8) personer/avdelinger. Jo større kontrollspenn, jo færre nivåer. I dag finner vi ofte langt flatere organisasjonsstrukturer. Med informasjonsteknologi og høyere kompetanse gjennom hele organisasjonen har vi fått nye organisasjonsformer, med bl.a. mer delegering av myndighet og ansvar. Relativt selvstendige arbeidsgrupper og prosjektgrupper etableres på ad hoc basis, slik at organisasjonen til enhver tid tilpasses de aktuelle oppgaver og utfordringer.

For at dagens velutdannede og kreative medarbeideres innsats skal gi positiv nyskapingseffekt, er det viktig at de i organisasjonen får:

1. Selvstendig ansvar for å initiere egne aktiviteter, og definere egne prosjekter eller prosjektutforminger.
2. Innflytelse over viktige faglige beslutninger av betydning for prosjektvalg og prosjektutforming, arbeidsbetingelser, ressurser i form av assistenthjelp og annen infrastruktur.
3. Unngår byråkratisk innblanding fra administrasjonen i arbeidsprosessene og arbeidsbetingelsene.

I mange virksomhet med ressurskrevende engangsoppgaver, som for eksempel i bygg og anlegg, større konstruksjonsvirksomheter, og forskning og utvikling, er prosjektorganisasjon det vanlige. Her har man en permanent og høyt kompetent men relativt liten basisorganisasjon, og etablerer prosjektorganisasjon gjerne supplert med innleid kompetanse og arbeidskraft tilpasset den aktuelle oppgave.

Se også Tekna VitAlts sider om Prosjektledelse under Produktutvikling, og om Kvalitetsledelse.