Strategi

I militær sammenheng har strategi vært en grunnleggende funksjon i tusener av år.

Heller ikke bedriftssammenheng er strategi noe nytt "påhitt". Se f.eks. Gottlieb Christian Riebers 10 leveregler for forretningsdriften, fra 1880-tallet, i Tekna VitAlts sider om ledelse.

Etiske grunnregler formuleres gjerne i forhold til de tre viktige interessegruppene:

• samfunnet
• kundene
• medarbeiderne

Strategi vedrører bedriftens forhold til omgivelsene, hvilke mål du setter for virksomheten, og hvordan du skal nå disse målene.

Grunnleggende spørsmål i denne sammenheng kan være:

• hvem er vi?
• hva kan vi?
• hva vil vi?

Grunnleggende spørsmål i markedssammenheng kan være de tre H'er:

• Hvilke behov skal vi tilfredsstille, og hos hvilke kunder?
• Hvordan skal vi tilfredsstille disse behovene?
• Hva ønsker vi selv å oppnå ved å tilfredsstille disse behovene hos kundene?

Viktige punkter for omdømmet kan være hvordan omgivelsene oppfatter:

• Produkter og tjenester - verdiskapingen som produktet ditt gir for kunden
• Sosialt ansvar - samfunnsansvar og miljøansvar
• Visjon og lederskap
• Arbeidsmiljø

Her er noen punkter for bedre lønnsomhet:

• Velg kjernevirksomheten din og skap en visjon
• Vurder konkurrentene, og finn ut hva du kan gjøre bedre
• Kopier, - alle har mye å lære av andre
• Finn ut mer om hva kundene dine ønsker, og hva de mener om deg
• Forstå at folk er forskjellige
• Få kundene dine til å føle seg spesielle
• Vær glad for klager, og se på dem som en mulighet
• Bli ikke selvtilfreds

Strategiutvikling må være en dynamisk prosess med aktivt engasjement fra de som har operativt lederansvar, og ikke delegeres bort til stabsfunksjoner med strategi og planlegging som hovedfunksjon.

Strategiutvikling er nyttig som prosess, strategidokumentet er bra for referanse, men viktigst er oppfølgingen med styring av gjennomføringen.
Når mange føler at de får lite nytte av strategiprosessen kan det bl.a. skyldes:

• Mange gode ideer, men uklarhet i forhold til aktiviteter og ansvarsforhold
• Planene betraktes som statiske referansepunkter, uten oppdatering

Som grunnlag for strategiutviklingen settes det mål som posisjonerer bedriften i forhold til marked og konkurrenter, kompetanse, teknologi og muligheter.

Styringen sikrer at målene nås på en kostnadseffektiv måte.

I denne sammenheng kan det være nyttig å skille mellom:

• forhold i omgivelsene som bedriften ikke kan påvirke, men som du bør forsøke å kartlegge og forutse så godt som mulig, med både muligheter og trusler. Disse må du så forsøke å vurdere og å utnytte til bedriftens beste.
• Videre:
  forhold som bedriften kan påvirke, ut fra sine ressurser og sterke og svake sider, gjennom tiltak som: 

-  utvikling av egen kompetanse
-  kjøp av kompetanse, ansettelse av nøkkelpersonell
-  utvikling av eksterne nettverk og samarbeidskonstellasjoner
-  kjøp av virksomhet, fusjoner eller samarbeid, m.v.
-  salg av virksomhet, avskalling av funksjoner
-  intern omorganisering, restrukturering
-  nye tiltak i markedet
-  nye tiltak på produkt- og teknologisiden
-  m.v.

Her er en uendelighet av spennende muligheter, men en kan ikke gjøre alt.

Internt i bedriften er det viktig å samordne målene og innsatsen i de ulike delene av organisasjonen, slik at målene gjøres operative og samkjørte. Strategisk ledelse består av to deler:

• strategisk planlegging
• organisasjonsutvikling

Vi har mange eksempler på store organisasjoner som splittet seg opp i divisjoner der hver har fått stor grad av både selvstendighet og lønnsomhetskrav, men hvor resultatet har blitt en "sub optimalisering" som har gitt svekket omdømme i markedet og dårligere lønnsomhet for totaliteten.

Et ledelsesprinsipp som Ledelse Gjennom Målsetting (Management By Objectives MBO) bygger på nedbryting av virksomhetens mål fram til mål for den enkelte medarbeider. Men da er forutsetningen at disse er samkjørt i forhold til en total overordnet målsetting.

En måte å strukturere den eksterne innsatsen på, kan være å ta utgangspunkt i en analyse av verdikjeden, med valg mellom noen hovedalternativ:

• oppstrømsintegrasjon: skaffe bedre kontroll bakover i verdikjeden, mot leverandørene av innsatsmidler som bedriften bygger på
• nedstrømsintegrasjon: skaffe bedre kontroll fremover i verdikjeden, mot aktørene innen markedsføring og distribusjon
• horisontal integrasjon, med å knytte til deg flere aktører på samme trinn i verdikjeden, for å erobre markedsandeler
• diversifisering, å gå inn i nye forretningsområder for å få flere ben å stå på, og utnytte muligheter som ligger utenfor kjerneområdene

Tiltak på disse ulike strategiområdene bør konkretiseres i handlingsplaner, med vedtak om ressurser, ansvarshavende og organisering, framdrift med sjekkpunkter, og rapportering. I rapporteringen legges hovedvekten på eventuelle avvik.

Tradisjonelt har det vært regnet som fornuftig å "ha en fot i bakken":

• å utvikle nye produkter/tilbud for de markeder/kundegrupper der du allerede har godt fotfeste, eller
• å kapre nye markeder for produkter som har vist seg konkurransedyktige der de allerede er innarbeidet.

Den "nye økonomien" endrer kanskje noe på disse oppfatningene, men kanskje kan mange av miserene nettopp i nett- bedriftene skyldes at de har satset for raskt og ukritisk på kombinasjonen av nye produkter/ny teknologi og nye markeder.

Selv om Styret er hovedansvarlig for utforming og eventuelt omlegging av strategien, har daglig leder/administrerende direktør en nøkkelrolle i strategiarbeidet, og ikke minst for de krevende utfordringer knyttet til gjennomføringen av en ny strategi. Omlegging av strategi krever vanligvis også gjennomgripende omlegging av struktur og organisasjon, og det finnes utallige eksempler på gode strategier som er utarbeidet, uten å bli iverksatt. Sentrale spørsmål blir derfor: 

• hvordan kan nåværende ledelse legge om og gjennomføre strategien? - Og eventuelt 
• må vi ha ny toppledelse for ny strategi?

Vi ser da også stadig eksempler på at "ny giv" for bedriften krever "ny kost", og at styret nettopp henter inn ny ledelse i forbindelse med snuoperasjon.

En viktig styre- og ledelsesoppgave er å hele tiden sanse endringer i omgivelsene, og i tide endre egen strategi for offensivt å møte disse utfordringene. Et aktivt eksternt nettverk, for både styre og ledelse, vil også være en viktig faktor i denne sammenheng.

Strategisk styring omfatter også i høy grad oppfølging, med å omgjøre strategiene til praktiske beslutninger og handlinger, med dag-til-dag-aktiviteter.

Et tett men åpent og konstruktivt tverrfaglig samarbeid både i styret og i ledergruppen, gjerne med en bevisst jobbrotasjon, kan kompensere for "skylappfaren": at ledere med markedsbakgrunn ser ethvert problem som markedsføringsproblem, og at ledere med teknologibakgrunn ser ethvert problem som teknologi- og produktproblem, m.v.

I særlig grad har styret et ansvar for at bedriften er skodd for å møte nye utfordringer dersom den arbeider med tradisjonelle produkter eller tjenester i tradisjonelle bransjer, og så vel produktene som markedsføringen erstattes av nye tilbud. Det er inntrengerne, med helt nye måter å tilfredsstille brukernes behov på, som skaper dynamikken i et marked. Aktuelle eksempler finnes i hopetall i tilknytning til "den nye økonomien", med bl.a. Internett og netthandel.

Flere bedriftsutviklingsprogrammer tar utgangspunkt i bedriftens strategier, for utvikling av handlingsprogrammer.

Et eksempel på omfattende strategiprogram er NTNUs Visjon og Strategi, med både kreativ, konstruktiv og kritisk hovedstrategi, og tematiske satsingsområder.